Бизнес-консультант Ицхак Адизес прочитал в Москве лекцию об управлении жизненным циклом компании и сказал, в чем главная проблема российского менеджмента.

Ицхак Адизес — американский бизнес-консультант, автор типологии лидеров PAEI и теории жизненных циклов компаний, профессор Колумбийского университета, основатель и директор консалтинговой компании Adizes Institute.

27 марта 2019 года Ицхак Адизес прочел в Москве лекцию «Управление жизненным циклом компании». Лекция построена на материалах книги «Управление жизненным циклом корпорации», в которой автор последовательно разбирает три составляющие его авторской методологии эффективного управления бизнес-процессами.

Мир постоянно меняется и требует стратегических решений

Даже если вы сами не меняетесь, другие меняются — и для вас это может плохо закончиться. Каждый раз, когда происходят изменения, вы постоянно принимаете решения, делаете выбор. Важно осознавать, что даже выбор «по умолчанию» — оставить все на своих местах — это тоже выбор, который влечёт за собой определённые последствия. «Лучше иметь заурядную стратегию и воплотить её в жизнь, чем великолепную, детально продуманную стратегию, которую вы не осуществляете», — отмечает Адизес.

Адизес предлагает руководителям рассматривать любую проблему как возможность. Если вы сталкиваетесь с проблемой и находите для неё решение лучше, чем у конкурентов, проблема становится возможностью обогнать конкурентов. И наоборот, упущенная возможность становится проблемой, потому что ей воспользуются конкуренты.

Постоянное обновление продуктов и выход на новые рынки — условие выживания компании в долгосрочной перспективе

Основатель компании, который обеспечивает сохранение духа предпринимательства, должен постоянно искать новые направления развития и обновлять глобальные цели бизнеса как минимум раз в три года. Адизес часто спрашивает клиентов: «Какой процент вашей прибыли сейчас генерируется за счёт продуктов, сервисов или рынков сбыта, которых у вас не было три года назад?» Если за последние три года ничего не изменилось, у компании проблемы. Пока она стоит на месте, кто-то уже создаёт продукт или сервис, который её убьёт. Адизес приводит пример компании Airbnb, которая стала главным конкурентом всех отелей мира, когда у неё не было ни одного собственного отеля. У Airbnb была только информация, она «принадлежала» другой «отрасли». Компаниям необходимо смотреть по сторонам и знать, у кого есть технологии, которые могут повлиять на их бизнес.

Главная задача лидера — принимать решения

По мнению Адизеса, главная задача лидера — принимать решения, несмотря на нехватку информации, и обеспечивать их внедрение. Руководитель, который не работает с изменениями, — просто бюрократ. При этом планировать — не значит представлять, что вы будете делать завтра. Планировать — значит решить, что нужно сделать прямо сейчас с учётом ожиданий компании от завтрашнего дня.

Перемены предсказуемы и происходят в соответствии с определёнными жизненными циклами

Доктор Адизес считает, что любая система — человеческий организм, семья, организация — имеет жизненный цикл, и по состоянию можно определить, на каком этапе она находится сейчас и что ей угрожает. Но жизненный цикл не привязан к хронологическому возрасту: бывают стареющие организации, которым всего пять лет, но встречаются также и молодые, агрессивные организации, которым уже 50 лет.

Жизненные циклы компании

Ухаживание — основатель испытывает радостное возбуждение и влюблён в идею будущей компании. Цель — создать реалистичный план.

Младенчество — основатель делает все сразу и не спит ночами. Цель — начать зарабатывать, создать положительный поток денежных средств.

Давай-давай — первые успехи питают амбиции, любая возможность кажется приоритетной. Цель — увеличить долю компании на рынке, а не получить прибыль. В этот момент стремление к прибыли только мешает увеличивать присутствие на рынках.

Юность — компания вступает в период конфликтов, встаёт вопрос новой организационной структуры. Цель — обеспечить прибыль за счёт налаживания систем и повышения эффективности.

Расцвет — компания демонстрирует наиболее устойчивые показатели роста. Цель — снова завоёвывать новые рынки и расти.

Стабильность — рост прекращается, компания не старается делать ни больше, ни лучше, а значит — начинается старение.

Аристократизм — форма становится важнее функции, у компании мало собственных идей, зато много денег и политики.

Охота на ведьм — компания становится убыточной, руководитель ищет виноватых.

Бюрократия — компанию спасает государство.

Смерть.

Ицхак Адизес сравнивает управление компанией с воспитанием ребёнка и часто проводит параллель между проблемами, с которыми сталкиваются руководители и родители на разных этапах. Хотя для каждого этапа жизненного цикла компании характерны свои проблемы, важно различать нормальные, аномальные и фатальные проблемы и не тратить силы на устранение нормальных проблем, которые неизбежны для определённой фазы цикла. Например, на этапе младенчества компания похожа на новорождённого ребёнка. Проблемы возникают везде: на складе, с конкурентами, с качеством продукта. На этом этапе это нормально. Основатель делает все, не может нанять тех, кто лучше него справится с этими задачами, потому что денег мало. Это тоже нормально. Настоящие проблемы возникают, если основатель теряет интерес и веру в свою идею, — компания перестанет функционировать и умрёт.

Устойчивый рост должен происходить поэтапно, с перерывами на восстановление порядка. Рост компании приводит к дезинтеграции — люди не успевают учиться новому, не справляются с производством и объёмом продаж. Бизнесу необходимо реинтегрироваться — наладить порядок в операциях и новую систему потоков информации, вознаграждений, определиться с новым видением, миссией и стратегическими целями.

Цель руководителя — достичь этапа расцвета и оставаться на этом этапе. И чтобы сделать это, необходимо постоянно находить баланс между гибкостью молодой компании и контролем, свойственным зрелым организациям

— отмечает Ицхак Адизес.

Расцвет — это не конечная точка назначения, а состояние, в котором вы наиболее устойчиво растёте.

Четыре типа лидеров по Адизесу

В основе PAEI-методологии Ицхака Адизеса лежит идея, согласно которой только единство четырёх разных ролей, и их слаженная работа под началом главного руководителя могут обеспечить «здоровье» компании. При этом наличие конфликтов и споров — это показатель того, что компания здорова.

P — производитель

Производители делают компанию результативной, то есть обеспечивают удовлетворение потребностей клиентов, которое можно и нужно измерять и оценивать. Успех вашей компании можно измерить в процентах повторных покупок, исключение — компании-монополисты. Но с ростом числа продаж и дохода прибыль может не расти. Прибыль — это показатель того, что компания здорова.

A — администратор

Администраторы отвечают за эффективность — чтобы «правильные вещи происходили в правильное время в правильной последовательности и с правильной интенсивностью». Под их руководством разрабатываются стандарты, процессы хорошо организованы. Благодаря им компания может удовлетворять потребности клиентов эффективно и минимальными ресурсами. P и А обеспечивают прибыльность на короткой дистанции.

E — предприниматель

Предприниматели знают, как сделать компанию результативной на длинной дистанции и удовлетворять потребности клиентов в будущем. Это творческие люди, готовые рисковать.

I — интегратор

Интеграторы обеспечивают слаженную работу коллектива, используя более персональный подход. Они отвечают за эффективность компании на длинной дистанции.

Организационная структура: что нельзя объединять

  1. Не вводите должность вице-президента по продажам и маркетингу. Продажи (роль P) задушат маркетинг (роль E). Маркетинг станет придатком продаж. Маркетинг должен определять продажи, а не наоборот.
  2. Не вводите должность вице-президента по производству и НИОКР (R&D). НИОКР будет работать на производство, а текущие потребности производства убивают исследования и инновации.
  3. Не объединяйте финансы и бухгалтерию. Бухгалтерия — это A-функция, то есть прошлое, а финансы — это E-функция, то есть будущее.

Проблема российских организаций — тишина на собраниях

Доктор Адизес высоко оценивает российских руководителей: они хорошо образованы и умны. Но почему в мире не так много великих русских компаний? В российских компаниях традиционно практикуется директивный стиль управления. «Когда я работал с русскими компаниями, — рассказывает Адизес, — проблема заключалась в том, что собрания проходили в тишине. Говорил только главный руководитель. Получается, что огромные возможности не используются».

В России люди любят сильных руководителей с указующим пальцем, а руководителей-интеграторов считают слабыми. Но бизнесу нужен лидер, который позволяет всем высказаться и обеспечивает связанную работу команды, где бухгалтерия и юридический отдел — это A-функция, маркетинг — E-функция, производство и продажи — P-функция, HR — I-функция. Они должны работать вместе.

Развитие — это не только рост, но и повышение качества. Если не хотите сделать больше, стремитесь к тому, чтобы сделать лучше.

Источник

 

Читайте также: Клиент не всегда прав. Кто такие "потребители-экстремисты"

Подписывайтесь на Деловой Донбасс в социальных сетях: Вконтакте, Однокласники, Фейсбук, Яндекс Дзен, Вайбер, Телеграм

Для добавления комментария авторизируйтесь через социальную сеть или укажите имя и email. После модерации, комментарий будет добавлен.

Присоединяйтесь к нам

Популярное

  • За неделю

  • За месяц

  • Все