Почему финансовая модель снижает смертность бизнеса

Почему финансовая модель снижает смертность бизнеса
12 Августа 2017

Отсутствие грамотно построенной системы управления и контроля за финансовыми потоками может легко погубить любое начинание. По мнению экспертов, формирование финансовой модели бизнеса должно начинаться тогда же, когда возникает сама его идея — это существенно снизит смертность проектов

Если у предприятия отсутствует финансовая модель развития, то рост, даже если и случится, с серьёзной долей вероятности не только будет неустойчивым, но и может привести компанию к краху. Поэтому финансовая модель, ориентированная на развитие, и грамотно построенный учёт — насущная необходимость для любого бизнеса, если он собирается просуществовать какой-то значимый срок. К такому выводу пришли собственники бизнеса и эксперты в ходе двух мероприятий, организованных журналом «Эксперт ЮГ» — бранч-конференции «Финансы для собственников: что важно, а что не очень?» в Ростове-на-Дону и конференции «Стратегия в компании: возможно ли планировать рост?» в Краснодаре.

Модель как залог выживаемости

Светлана Балаева, исполнительный директор УНО «Гарантийный фонд поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства Краснодарского края», считает, что выживаемость микропредприятий напрямую зависит от наличия в компании стратегии развития и контроля за достижением поставленных целей. «Дело в том, — говорит г-жа Балаева, — что в этом сегменте часто встречаются предприниматели, которые просто погрузились в бизнес и работают, не имея чёткой концепции развития, не понимая, к чему хотят прийти. Весь их план действий заключается в их чутье, он формируется по мере движения и нигде не зафиксирован. На этапе становления бизнеса все отношения внутри компании базируются на доверии — нет жёстких планов, нет контроля выполнения задач, в том числе и потому, что нет видения конца пути. Для многих этот этап становится и концом пути — они останавливаются в развитии и не перерастают в более крупные предприятия. Те же предприниматели, которые понимают, что стратегия необходима, распространяют её внутри компании, на своих сотрудников, а потом уже выражают на бумаге чёткие инструкции, списки задач и конкретные точки контроля — у них есть будущее, и они, как правило, вырастают сначала в малые, а затем и в средние компании».

Рост на уровне финансовой концепции

Для лучшего понимания важности наличия финансовой модели стоит взглянуть на реальные примеры развития нескольких компаний, выросших с уровня микробизнеса до серьёзных диверсифицированных холдингов.

«Рейна-ТурНтв» — хороший пример поступательного масштабирования и диверсификации бизнеса. По словам Татьяны Нечепаевой, генерального директора компании, начиналась она в 90-е годы с работы в сфере выездного туризма. Затем было создано агентство по продаже авиа‑ и железнодорожных билетов, компания занялась организацией приёма туристов, появился центр подготовки кадров для туристической сферы, и в конце концов было решено выйти и в гостиничный сектор — сегодня у компании две гостиницы, «Эрмитаж» и «Дон-Кихот». На предприятии выстроена система, которая позволяет не только понимать текущую ситуацию в бизнесе, но и помогает в принятии стратегических решений.

По словам г-жи Нечепаевой, каждый рабочий день включает в себя процедуры финансового контроля. К числу «утренних процедур» относится анализ остатков на счетах и поступлений, анализ предстоящих платежей, анализ кредиторской и дебиторской задолженности, по результатам которого можно сразу же предпринять какие-то действия для оперативного вмешательства. «Вечерние процедуры» — обязательное составление реестра платёжных поручений, которые куда-либо ушли в течение дня, и анализ остатков на счетах. Кроме этих ежедневных форм контроля, составляются также ежемесячный, ежеквартальный и ежегодный отчёты по доходной и расходной частям, анализ которых даёт почву для принятия принципиальных управленческих решений, касающихся деятельности по тем или иным направлениям. Это хороший пример того, как может выглядеть реально работающая схема управленческого учёта.

Другой показательный пример роста как следствия успешной реализации продуманной финансовой модели привёл Сергей Шамшура, генеральный директор АО «ВЦ Донэкспоцентр». «В 2003 году выставками занималось 18 человек, — говорит г-н Шамшура, — и оборот составлял чуть больше пяти миллионов. Первым делом было подсчитано, что перспективы этого бизнеса — только в наличии инфраструктуры. В 2004 году была проделана большая работа по формировано своего рода технического задания — и так мы, компания с оборотом порядка 15 миллионов, вышли на проект стоимостью более 500 миллионов — строительство выставочного центра». По словам г-на Шамшуры, была создана финансовая модель развития компании, предусматривающая масштабирование и окупаемость за 8 лет. Был заложен интенсивный рост выручки — в частности, за первый год работы комплекса до 120 млн. «Мы сразу понимали, что та инфраструктура, которая будет построена, должна генерировать совсем другие деньги, и бизнес будет расти не только за счёт выставок. У нас появились новые подразделения — гостиница, ресторан, конгрессный зал. И все они, согласно модели развития, представляли собою отдельные “пироги” — каждый из них должен был формировать свою выручку, каждый из них — отдельный коллектив. Эта модель функционировала лет шесть, но в какой-то момент нам стало понятно, что когда в одной финансовой модели сосуществуют такие разные виды бизнеса, очень сложно оценивать, какой из них что даёт проекту в целом. Поэтому пять лет назад мы пришли к модели бизнес-единиц — это фактически отдельные компании, в которых есть свои директора, бухгалтеры. Каждая компания и каждый руководитель отвечают за свою часть прибыли. Даже наш выставочный центр на самом деле состоит из двух компаний — это компания-организатор выставок и компания-владелец выставочного центра. Идея такова — если мы успешно провели выставку на своей площадке, и заработали, можем ли мы взять и провести подобную выставку в Краснодаре, например, и тоже заработать?»

Кредит или отсрочки?

Однако для успешного развития мало понимания того, что финансовая модель и оперативный контроль нужны. Важным вопросом является и выбор инструментов финансирования роста, ибо «не все они одинаково полезны».

С одной стороны, сейчас становятся всё более доступны банковские кредиты. Это констатирует Вадим Сальников, региональный директор ОО «Краснодарский» южного филиала ПАО «Промсвязьбанк»: «Финансовая доступность на самом деле повысилась — я как эксперт могу говорить, что банки вышли с колоссальными предложениями по снижению процентных ставок. Сейчас процентные ставки для бизнеса даже ниже, чем в докризисный период. Дело в том, что на фоне шока 2014–2015 годов банки снизили свою коммерческую активность и занимались привлечением денег в депозиты в надежде сформировать “подушку ликвидности” на случай ещё больших потрясений. Однако потрясений не произошло, а подушка осталась, и сейчас она стала бременем для банков: средства ведь привлекаются на заёмной основе, и эту “подушку” надо обслуживать. Мы не можем себе позволить держать её в неприкосновенности более года, мы должны заставить её работать. Поэтому мы занялись активным поиском предпринимателей, которые выжили и сохранили интерес и волю к развитию».

Но с другой стороны, не все банкиры настроены по отношению к кредитам оптимистично. Даже если речь идёт об инвестиционном кредитовании, без которого обойтись при реализации проектов по масштабированию бизнеса сложно, специалисты советуют максимально широко вписывать в финансовую модель развития некредитные инструменты. Лариса Сулацкая, управляющая филиалом — директор ростовского регионального центра филиала «Ростовский» коммерческого банка «ГЛОБЭКС», говорит: «В любом случае, банковская процентная ставка по кредиту — один из самых дорогих составляющих при обслуживании проектов по развитию — если говорить об инвестиционном кредитовании. Использование инструментов другого рода — банковских гарантий, аккредитивных форм расчёта, любых отсрочек платежа поставщикам — всё это поможет снизить ваши риски при осуществлении проекта с точки зрения банка».

Говоря о кредитовании, связанном с пополнением оборотного капитала, г-жа Сулацкая советует проявлять осторожность: 

«Дело в том, что всё-таки кредит — это наркотик. И если вы хоть раз взяли его для пополнения оборотного капитала, вы приподняли свой бизнес на некий уровень. Текущая наценка при этом, как правило, не позволяет за год возместить этот оборотный капитал собственными средствами. Поэтому погасить кредит без рефинансирования очень многие компании не могут. Необходимо заранее решать подобные вопросы с банком — не тогда, когда осталось три дня до срока погашения».

Андрей Чумичёв

Источник:  http://expert.ru
Короткая ссылка на новость: http://delovoydonbass.ru/~M13S9

Присоединяйтесь к нам в социальных сетях:












Viber DelovoyDonbas/

Просканируй, чтобы подписаться

Viber



000

000






Последние новости